１ 标杆管理的概念及类别

　　标杆管理是将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；将组织的业务流程、生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与服务进行比较；根据具体应用情况对设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备，实施和执行最佳经营管理实践。

　　对于供电企业来说，应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，采取适合自身需求的标杆管理类型。一般来说，供电企业的标杆管理有如下4种类型：

　　1.1　内部标杆管理

　　以内部操作为基准的标杆管理法是最简单且易操作的标杆管理法之一。它是通过辨别和确立内部绩效标杆标准为内部标杆管理的目标，其优点是企业内的信息共享充分，但是单独执行内部标杆管理容易产生封闭思维，忽视其他公司信息，因此在实践中要与目标为外部的标杆管理结合起来。

　　1.2　竞争标杆管理法

　　这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。对供电企业来说，最明显的对标对象是其他供电企业，两者有着相同或相似的产品和市场。但在一般情况下，由于竞争对象的信息尤其是最佳基准不易获得，所以实施比较困难。

　　1.3　 职能标杆管理

　　这是以行业领先者或优秀的供电企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于不是直接的竞争者，因此往往容易分享技术与市场信息。

　　1.4 　流程标杆管理

　　这是以供电企业的最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理一般要求对整个工作流程和操作有很详细的了解。

　2　供电企业采用标杆管理的重要性

　　标杆管理不仅能为供电企业指出了与同类企业相比在特定的项目方面存在的差距，同时也指明了解决问题和缩小差距的可供采用的方法。

　　通过实施标杆管理，可以强化供电企业实施变革的愿望，推动其更好地满足终端用户的期望，改进标杆瞄准项目的绩效，改善关键财务指标，关注并应用全球范围内最佳的经营管理实践，有助于企业学习并实践在其他供电企业业已证明行之有效的方法、程序和技术；有助于组织与标杆伙伴之间加强了解，确认企业在产业价值链中的竞争位势，确认自己的优势与劣势，增强业务流程的有效性、适应性。

　　运用标杆管理可以促进供电企业向学习型组织转变。标杆管理本质是一个持续的学习过程，只有放在较长期的架构之下，收集到的标杆资讯才最有效。标杆管理提倡“向别人学习”，学习新事物，并将新理念、新成果带进组织里。在这样的架构下，标杆管理就变为一项强有力的学习工具，它强调向最佳工作典范模仿、学习，在深人分析的基础之上，内化为自身的知识与理念。这是一个全员参与的持久的学习过程，将推动整个组织向学习型组织转化，通过持续追求最佳而提高企业的竞争力。

　3　标杆管理在供电企业中的具体实施

　　对于供电企业来说，标杆管理的规划实施应有一整套逻辑严密的实施步骤，具体如下：

　　3.1　确定标杆项目及目标、范围

　　明确的目标和一个控制严格、界定清晰的范围对成功地实施标杆管理是必不可少的。标杆管理是为企业战略提供支持的，战略不同的供电企业，选用的标杆也不同，因此标杆管理计划要与供电企业的战略目标一致，按照系统优化的思想确立标杆管理的目标，即要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。

　　3.2　考察潜在的标杆对象(合作伙伴)

　　标杆管理小组要尽可能多收集其他供电企业的相关信息，从中确定一定数量的、有可比性的潜在标杆对象。如果可能，标杆对象首先应包括本组织内的其它优秀部门。

　　3.3　选择绩效评估指标及标准

　　绩效评估标准能使对绩效具有重要意义的方方面面得到量化。仔细挑选一套易于理解且具有普遍性的评估标准(多指标体系)，用于衡量所选择的程序或职能和绩效比较。

　　3.4　评估自己的绩效

　　标杆管理小组收集内部数据，把选出的绩效评估标准应用到正在进行标杆管理的项目中去，并得出当前的绩效评估结果。

　　3.5　确定标杆对象

　　收集每一个潜在标杆对象的绩效评估方面的数据，与自己的绩效评估数据进行比较，选择绩效最好的几个作为标杆对象，然后尽力去了解它们的工作程序，收集标杆对象运用的措施和管理诀窍等方面的信息。这一步是寻找最佳实践的实质内容所在。

　　3.6　进行差距分析，确定最佳实践

　　差距分析的目的不只是去辨别自身与标杆对象之间的差异，而是要去理解为什么会存在这种差异，是什么因素使某个工作程序比另一个要好，什么样的做法会产生更好的绩效，确定能够成为最佳实践的因素，探索更好的做法，最后发现和确定最佳实践。通过与相似企业进行分析比较，找出自身最应该集中力量进行改进而且改进潜力和经济效果最好的方面。

　　3.7　设定绩效目标，引进最佳实践

　　在上一步的基础上，排除不可比因素的影响，科学客观地设定应达到的绩效目标，然后，运用“借鉴——改造——采纳”的方法来引进最佳实践。通过把企业的历史数据与具有可比性的、考核指标最好或较好的企业进行比较，确立本企业的经营管理目标和安全运行(稳定性)目标。

　　3.8 　监察执行结果

　　引进的最佳实践需予以特别的关注和培育，影响新程序成功的因素也须按照需要予以关注和调整，以确保运作符合最初的设计并产生预期结果，否则，它就会面临由于缺乏支持而退回到以前工作程序的危险。有必要对绩效评估标准进行监察和跟踪，新的成功做法也需要制度化。

　　3.9　重新修订绩效评估标准

　　由于内外部的环境均处在不断变化之中，最佳实践也是相对的和动态的，需要通过评估并重新调整。因此，标杆管理应是连续寻找最佳实践以持续改善组织绩效的过程。

　4　供电企业运用标杆管理需注意的几个问题

　　4.1　供电企业标杆管理应从企业的中心目标出发

　　标杆管理应从企业的中心目标出发，通过对照标杆发现影响自己达到中心目标的症结所在，然后制定改进步骤和方法。供电企业的中心目标是降低供电成本，提高效益，保证安全生产，满足客户的需求。应该根据这个中心目标来实施标杆管理。

　　4.2　对于标杆企业的经验，不能照搬照抄，应该学习与创新并重

　　不能简单地把标杆企业已经达到的目标设定为标杆管理的目标，因为标杆企业也在不断发展的过程中，如果我们将目标定在标杆企业过去取得的业绩上，那么我们将一直是一个追赶者，永远不能成为行业内的先进企业。我们也不能照搬照抄标杆企业的各方面经验，因为同样的方法，在不同的环境因素下，执行效果会完全不同。我们应该寻找、应该学习的是符合自身特点的好方法，应该把学习与创新结合起来，在学习的同时，更应注意创新更适合自己企业的方法。

　　4.3　标杆管理不是一项短时的活动，而是一个长期的实践过程

　　作为一个实施标杆管理的企业，重要的是要明确地认识到标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行大量投资，以取得从高层领导到现场作业员工的各种支持；需要花必要的时间制定一整套有效工作流程，在实施过程中还要不断评估进展的情况。//by http://CiDu.Net/